Изменения стали постоянной частью работы крупных компаний. В среднем каждая из них одновременно реализует четыре программы трансформации, состоящие из множества проектов. В 45% организаций ежегодно запускаются десятки проектов, еще в 33% — сотни.

При этом заявленного результата достигает около половины проектов. Исследование не позволяет однозначно определить причины неудач, но показывает один из возможных системных барьеров: объем изменений растет быстрее, чем инфраструктура, необходимая для их поддержки.

В заключительной статье цикла по результатам исследования практик управления изменениями в крупнейших российских компаниях разбираемся, как сегодня устроена поддержка изменений, что происходит с сотрудниками после обучения и из каких элементов складывается полноценная корпоративная инфраструктура.

Освоить новые инструменты для управления изменениями можно на открытых программах «5встреч»

Перейти к расписанию

Освоить новые инструменты для управления изменениями можно на открытых программах «5встреч»

Перейти к расписанию

Специализированное обучение есть менее чем в половине компаний

Первый уровень инфраструктуры — подготовка сотрудников, которые должны инициировать и проводить изменения.

Специализированные программы обучения управлению изменениями есть у 37% компаний, участвовавших в исследовании. Еще 13% респондентов отметили, что такие программы находятся в разработке.

График 1. Есть ли в компании специализированные программы обучения по управлению изменениями?

Ответы показывают, что системное развитие этой компетенции пока охватывает меньшинство компаний. При этом и внутри организаций обучение предназначено прежде всего для тех, кто принимает решения и отвечает за внедрение.

69% респондентов считают, что специализированное обучение обязательно должен проходить средний менеджмент. 67% назвали проектные команды, 61% — топ-команду, CEO и руководителей уровня CEO−1. Еще 41% включили в эту аудиторию сотрудников с высоким потенциалом. Рядовых сотрудников отметили только 5%.

График 2. Кто из сотрудников обязательно должен пройти специализированное обучение по управлению изменениями?

Такая расстановка приоритетов объяснима. Обучать всех сотрудников одной методике управления изменениями необязательно. Основная экспертиза нужна тем, кто проектирует изменения, принимает решения, координирует участников и помогает другим перейти к новым процессам и способам работы.

Однако даже среди этих групп охват остается ограниченным. В 78% компаний обучение управлению изменениями прошли не более четверти сотрудников. Ещё в 17% — от четверти до половины.

График 3. Какой процент сотрудников прошёл обучение по управлению изменениями?

Сами по себе эти показатели не позволяют определить, достаточно ли обученных специалистов в каждой конкретной организации. Это зависит от количества проектов, их сложности и выбранной модели управления изменениями. Но данные ставят другой важный вопрос: что происходит с сотрудником после тренинга и какие возможности у него есть для применения полученных знаний?

Прошли тренинг. А что дальше?

На обучении сотрудник осваивает методику управления изменениями: учится анализировать стейкхолдеров, выстраивать коммуникацию, работать с сопротивлением и планировать вовлечение. Но после тренинга он возвращается в реальный проект — с конкретными сроками, конфликтами между функциями и текущими операционными задачами.

Если применять новые инструменты ему приходится самостоятельно, постепенно эта работа отходит на второй план. Сотрудник может использовать отдельные элементы методики, но без экспертной поддержки и общей практики они не закрепляются в проектах, а накопленный опыт остаётся опытом одного специалиста.

Поддерживать эту практику может постоянная функция управления изменениями. Она помогает сотрудникам применять методику в реальных проектах, систематизирует инструменты и сохраняет накопленную экспертизу внутри компании. В западных организациях такую функцию часто оформляют как change management office. В российских компаниях специализированные подразделения пока встречаются значительно реже.

Специализированные подразделения по управлению изменениями пока остаются редкостью

Второй уровень инфраструктуры — постоянная функция, которая сохраняет экспертизу и помогает применять её в проектах.

Выделенный change management office есть только у 17% российских компаний, участвовавших в исследовании. Для сравнения: в зарубежном исследовании Prosci о наличии такой функции сообщили 38% респондентов.

График 4. Как в компании организовано сопровождение изменений?

Change management office — не единственный возможный формат поддержки. 41% респондентов отметили наличие офиса трансформации, а 53% сообщили, что на период изменений в подразделениях появляются временные роли. Еще в 22% компаний специальных ресурсов для сопровождения изменений нет.

Поскольку участники могли выбрать несколько вариантов, одна компания может одновременно иметь офис трансформации, назначать временные проектные роли и использовать другие механизмы поддержки.

Полученные ответы показывают, что ресурсы для сопровождения изменений во многих организациях существуют. Но чаще они сосредоточены в смежных структурах или появляются только на время конкретного проекта.

Офис трансформации не всегда заменяет функцию управления изменениями

Офис трансформации и change management office могут тесно взаимодействовать, но обычно решают разные задачи.

Офис трансформации чаще отвечает за портфель инициатив: помогает определить приоритеты, координирует проекты, контролирует сроки и показатели, готовит управленческую отчётность.

Функция управления изменениями сосредоточена на другом вопросе: что должно произойти с людьми, чтобы разработанное решение действительно стало новым способом работы. Она помогает определить затронутые аудитории, оценить готовность сотрудников, спроектировать вовлечение и коммуникацию, подготовить руководителей и поддержать переход к новому поведению.

Границы между этими функциями в каждой организации могут различаться. Экспертиза по управлению изменениями может находиться внутри офиса трансформации, HR, корпоративного университета или отдельного центра компетенций. Поэтому наличие самостоятельного подразделения не является единственным показателем зрелости.

Важнее, существует ли внутри компании постоянный источник экспертизы и понятный механизм поддержки проектов.

Если офис трансформации контролирует сроки и результаты, но никто системно не отвечает за переход сотрудников к новой практике, значительная часть работы с изменениями остается на руководителе проекта.

Временные роли помогают проекту, но не всегда сохраняют накопленный опыт

Самым распространенным способом усилить проекты изменений стали временные роли в подразделениях: их используют 53% компаний.

Такой формат позволяет подключать к внедрению людей, хорошо знающих конкретную функцию или команду. Они могут объяснять изменения коллегам, собирать обратную связь, выявлять барьеры и помогать адаптировать новое решение к реальной работе.

Для отдельного проекта этого может быть достаточно. Проблема возникает, если временные участники действуют без общей методики, подготовки и экспертной поддержки.

После завершения проекта роль исчезает. Вместе с ней может потеряться и накопленный опыт: какие инструменты сработали, где возникло сопротивление, какие решения помогли пройти сложный этап. Следующая команда снова начинает выстраивать работу с людьми практически с нуля.

Постоянная функция или центр компетенций позволяют удерживать это знание внутри организации: собирать практики разных проектов, обновлять методику, готовить специалистов и подключаться к наиболее сложным внедрениям.

Это не означает, что каждой компании обязательно нужен отдельный change management office. Инфраструктура может быть централизованной, распределенной или смешанной. Но временные роли должны быть связаны с постоянной системой, которая задает общий подход и сохраняет результаты их работы.

В 47% проектов нет отдельного бюджета на управление изменениями

Третий уровень инфраструктуры — ресурсы, необходимые для работы с сотрудниками.

В 47% случаев отдельного бюджета на управление изменениями нет. 23% респондентов сообщили, что на вовлечение, коммуникацию, обучение и другие связанные с людьми задачи направляется от 5 до 10% бюджета проекта.

Еще в 13% случаев эта доля составляет 10−15%, в 11% — до 5%, в 5% — от 15 до 20%.

График 5. Какой бюджет компании выделяют на управление изменениями?

Отсутствие отдельной строки не означает, что компания совсем не тратит ресурсы на коммуникацию или обучение. Расходы могут находиться внутри бюджета проекта, HR, внутренних коммуникаций или корпоративного университета.

Но выделенный бюджет заставляет заранее ответить на важные вопросы: какую работу с людьми нужно провести, кто будет ее выполнять, сколько времени она займет и какие ресурсы для этого потребуются.

Если такой оценки нет, коммуникация, обучение и вовлечение легко превращаются в дополнительные задачи для сотрудников, которые они должны выполнить параллельно с основной работой. Объем этой нагрузки становится незаметным, а ресурсы начинают искать уже после появления проблем.

Для работы с людьми не существует единой «правильной» доли бюджета

Самый распространенный диапазон среди участников, выделяющих ресурсы на управление изменениями, — 5−10% бюджета проекта. Но по данным исследования нельзя сделать вывод, что эта доля всегда достаточна или, наоборот, слишком мала.

Стоимость сопровождения зависит от масштаба и содержания изменения. Обновление локального процесса в одном подразделении и переход тысяч сотрудников на новую операционную модель требуют разного объёма коммуникации, обучения и поддержки.

Поэтому важен не универсальный норматив, а связь бюджета с реальной задачей. Компания должна определить:

сколько сотрудников и подразделений затронет изменение;

насколько сильно изменятся их процессы, роли и привычные действия;

какие группы могут столкнуться с наибольшими сложностями;

сколько руководителей нужно подготовить к работе с командами;

какие форматы коммуникации, обучения и сопровождения потребуются;

как долго необходимо поддерживать сотрудников после формального запуска.

Только после этого можно оценивать достаточный объем ресурсов.

«Работа с людьми должна проектироваться так же тщательно, как работа с процессами и технологиями».

— Лидер функции

Технологическая или процессная часть проекта может быть реализована полностью: система запущена, регламент утвержден, новая структура введена. Но заявленный результат появится только в том случае, если сотрудники действительно начнут использовать решение и действовать по-новому.

Поэтому работа с людьми — не дополнительный набор активностей вокруг основного проекта. Это часть самого внедрения.

Масштаб изменений и уровень их поддержки пока не совпадают

Если собрать результаты исследования вместе, становится виден системный разрыв.

С одной стороны, крупные компании одновременно реализуют в среднем четыре программы трансформации и ежегодно запускают десятки или сотни проектов изменений.

С другой:

специализированное обучение управлению изменениями есть у 37% компаний;

постоянная функция change management office — у 17%;

в 47% случаев нет отдельного бюджета на работу с людьми.

Исследование не показывает, что все три дефицита обязательно встречаются в одних и тех же организациях. Оно также не позволяет утверждать, что именно недостаток инфраструктуры становится причиной неудачи каждого второго проекта.

Но общая картина дает основание говорить о несоответствии: компании запускают большой объем изменений, а поддерживающая его система пока развита точечно.

В этих условиях результат слишком сильно зависит от конкретного руководителя или проектной команды. Если у них достаточно опыта, влияния и времени, работа с людьми будет организована. Если нет — она может начаться только после того, как сопротивление, отсутствие договоренностей или низкое использование нового решения уже стали проблемой.

Инфраструктура соединяет компетенции, поддержку и ресурсы

Корпоративная способность проводить изменения не возникает после одного тренинга и не сводится к созданию отдельного подразделения.

Полноценная инфраструктура может включать:

общую методику управления изменениями;

обучение руководителей и ключевых участников проектов;

постоянный центр компетенций или другой понятный механизм экспертной поддержки;

временные роли, встроенные в конкретные проекты и подразделения;

распределение ответственности между бизнесом, проектной командой, HR и функцией управления изменениями;

инструменты для диагностики, коммуникации, вовлечения и обучения;

выделенные время и бюджет;

накопление и передачу опыта завершенных проектов.

Тогда сотрудник после тренинга не остаётся один на один с новой методикой. Он понимает, как встроить работу с людьми в план проекта, какие инструменты использовать, к кому обратиться и каким образом привлечь необходимые ресурсы.

Развитие такой системы необязательно начинать с создания change management office. Первый шаг — оценить реальный объем изменений и сопоставить его с уже существующей поддержкой: кто сегодня сопровождает проекты, какие компетенции есть внутри компании, где хранится накопленный опыт и как обеспечивается работа с людьми.

Эта диагностика помогает определить, какая модель нужна конкретной организации: отдельный центр компетенций, усиление офиса трансформации, распределённая сеть подготовленных специалистов или сочетание нескольких форматов.

Результаты исследования

7 ключевых идей по итогам исследования

Перейти

На тренингах «5встреч» руководители и проектные команды учатся встраивать работу с людьми в проект: распределять роли, планировать коммуникацию, обучение и поддержку изменений.

консалтинг

В рамках консалтинга «5встреч» мы помогаем компаниям оценить существующую инфраструктуру управления изменениями, определить недостающие элементы и собрать целевую модель, которая соответствует реальному количеству и сложности проектов.

Задача такой работы — не просто обучить отдельных сотрудников, а создать внутри организации систему, которая помогает им последовательно превращать решения в новые способы работы.

Перейти