Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
Турбулентность последних лет — новая норма управления
По итогам исследования практик управления изменениями в крупнейших российских компаниях мы сформулировали семь идей — не окончательных выводов, а наблюдений, которые предлагают по-новому посмотреть на сложившиеся управленческие практики.
В цикле статей рассмотрим каждую из них и обозначим вопросы, актуальные для руководителей и команд изменений.
Первая идея связана с новым масштабом трансформационной повестки: изменения перестали быть отдельными событиями и превратились в постоянный режим управления.
В этой статье покажем, сколько трансформаций и проектов одновременно реализуют крупнейшие российские компании, какие изменения сегодня выходят на первый план и готова ли существующая система управления к такой интенсивности.
Компании научились быстрее адаптироваться к изменениям
Последние несколько лет бизнес жил в режиме постоянной адаптации: компании перестраивали цепочки поставок, заменяли зарубежные технологии, ускоряли цифровизацию и учились работать в условиях непрерывной неопределенности. То, что сначала воспринималось как череда временных кризисов, постепенно стало обычным состоянием управления.
Исследование показывает, что крупнейшие российские компании в целом научились работать в этих условиях. 22% респондентов отметили, что их компании реагируют на внешние изменения проактивно, часто раньше рынка. Еще 47% быстро адаптируются после появления первых сигналов. Таким образом, 69% участников исследования оценивают способность своих компаний реагировать на внешние изменения как высокую.
График 1. «Как вы оцениваете скорость реакции компании на внешние изменения?»
Эти данные подтверждают одну из исходных гипотез исследования: опыт последних лет помог российскому бизнесу развить способность быстро перестраиваться. Однако вместе с этой способностью изменился и сам характер трансформаций. Они больше не следуют друг за другом, оставляя компании время вернуться к стабильной работе. Новые изменения начинаются еще до того, как завершились предыдущие.
Как отметил один из участников исследования:
«Трансформация перестала быть исключительным событием. Она стала управленческой компетенцией».
Четыре крупные трансформации одновременно
В среднем в одной компании из числа участников исследования одновременно реализуются четыре крупные программы трансформации. Каждая из них может объединять десятки и сотни отдельных проектов и затрагивать сразу несколько функций, подразделений и групп сотрудников.
Основу текущей повестки составляет «технологический треугольник»: цифровую трансформацию проводят 66% компаний, ИИ-трансформацию — 64%, импортозамещение — 55%.
График 2. «Какие большие изменения сейчас на повестке?»
Однако происходящие изменения не ограничиваются внедрением новых технологий. Половина компаний пересматривает степень централизации функций, 47% работают с корпоративной культурой, треть внедряет производственные системы, а четверть — продуктовый подход.
Это показывает, насколько тесно технологические и организационные изменения связаны между собой. Внедрение ИИ, переход на отечественные решения или цифровизация процессов требуют не только заменить инструменты, но и изменить роли, зоны ответственности, способы взаимодействия и ежедневную работу сотрудников.
Каждая новая трансформация увеличивает не только количество проектов, но и число изменений, которые компании необходимо одновременно провести через всю организацию, а значит и объем организационных усилий, необходимых для их принятия сотрудниками.
Десятки и сотни проектов изменений ежегодно
Масштаб трансформационной повестки не исчерпывается четырьмя крупными программами. В 45% компаний ежегодно запускаются десятки проектов изменений, в 33% — сотни, еще в 5% — тысячи.
При этом исследование не относит к проектам изменений операционные улучшения, технические, инфраструктурные или строительные инициативы. Речь идет о проектах, направленных на изменение процессов, ролей, инструментов или способов работы и предполагающих изменение поведения сотрудников.
График 3. «Сколько проектов изменений реализуется в крупной компании в год»
Таким образом, компании управляют уже не последовательностью отдельных преобразований, а постоянным потоком параллельных изменений. При такой интенсивности проекты неизбежно конкурируют за ограниченные ресурсы: внимание руководителей, время проектных команд и возможность сотрудников включаться в изменения. На этом фоне особенно важен следующий вопрос: какая доля запущенных проектов действительно достигает заявленного результата?
Запустить изменение — не значит довести его до результата
Несмотря на накопленный опыт и высокую скорость адаптации, до заявленного результата доходит лишь около половины проектов изменений — такова медианная оценка участников исследования.
График 4. «Какая доля проектов изменений достигает заявленного результата»
При этом успешным считался не просто формально завершенный проект, а изменение, которое произошло в реальности. Новая система начала использоваться, процесс стал работать по-другому, роли и зоны ответственности изменились, а сотрудники перешли к новым способам работы.
Получается, что компании научились быстро реагировать на внешние вызовы и одновременно запускать большое количество преобразований. Но между стартом проекта и реальным изменением работы организации по-прежнему сохраняется разрыв.
Если постоянная трансформация стала обычным режимом работы, возникает вопрос: готова ли к такой интенсивности сама система управления компанией? Хватает ли руководителям времени и компетенций, чтобы проводить организацию через изменения? Как согласуются проекты, затрагивающие разные функции? И получают ли команды необходимую поддержку после запуска?
Данные исследования не дают одного универсального ответа: причины зависят от контекста конкретной компании. Однако они позволяют выделить несколько гипотез — от ограниченной пропускной способности руководителей и сложностей кросс-функционального взаимодействия до недостатка инфраструктуры управления изменениями. Их мы рассмотрим в следующих статьях цикла.
Если изменения стали постоянной частью работы компании, управление ими также должно стать системной компетенцией — не только отдельных менеджеров изменений, но и руководителей и проектных команд.
«5встреч» развивает эту компетенцию в корпоративном и открытом форматах.
«5встреч» развивает эту компетенцию в корпоративном и открытом форматах.
Сообщение об успешной отправке!
