Применяя технологию 5 встреч, вы сможете с минимальными трудозатратами внедрять продукты и изменения, оказывать влияние на широкий круг стейкхолдеров и помогать своей команде и организации добиваться успеха.

Модель была разработана на основе анализа более 1200 планов управления изменениями и практики их реализации в реальных условиях бизнеса и с учетом национальных особенностей корпоративной культуры.

Руководителям трансформаций,

которые хотят систематизировать внедрение изменений

Корпоративным университетам и бизнес-школам,

которым нужен тренинг по управлению изменениями в модульную программу

Лидерам внедрений,

которые хотят эффективно работать с сопротивлением

Вендорам и интеграторам ПО,

которые хотят быстрее внедрять цифровые продукты

HR-лидерам,

которые хотят развивать компетенцию управления изменениями в организации

Технология 5 встреч может быть полезна всем, кто внедряет изменения

Встречи

Аудитории

«Правила игры»

топ-менеджеры

1

2

3

4

5

средний менеджмент

Чемпионы изменений

все пользователи

вся организация

«Экскурсия»

«Пилот»

«Взлет»

«Праздник»

Запуск

5 встреч собраны в воронку изменений, где каждая последующая встреча расширяет круг вовлеченных в продукт или изменения, ускоряет его движение в компании, снижает сопротивление и повышает удовлетворенность всех участников процессом внедрения.

Внутри воронки формируется особая организационная среда, которая способствует скорейшему принятию изменений за счет сочетания проектной работы, групповой динамики и организационных рычагов.

Каждая встреча имеет готовые материалы: повестку, сценарий, список участников, презентацию, чек-лист подготовки, а также сопутствующие инструменты.

Чем выше количество вовлеченных в изменения, тем больше выгод получит организация

1

2

3

4

5

Запуск

Количество вовлеченных сотрудников

Время

Отказ

Типичное внедрение

«Правила игры»

ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА

Топ-менеджеры

В руках руководителей сосредоточены ресурсы и влияние в организации, поэтому начинаем с них. Встреча «на верхних этажах» вовлекает в проект руководителей высшего звена и обеспечивает ответственность каждого руководителя за участие его сотрудников в изменениях в определенные сроки и с конкретными параметрами.

«Экскурсия»

ВТОРАЯ ВСТРЕЧА

Руководители среднего звена

Руководители среднего звена находятся между топ-менеджерами и сотрудниками, в их руках — все процессы организации и сотрудники, которые их выполняют. Они могут блокировать изменения или дать им ход. Поэтому нужно как можно раньше устроить им экскурсию в изменение — дать им «прожить» новый процесс в ролях и выпустить пар сопротивления.

«Пилот»

ТРЕТЬЯ ВСТРЕЧА

Чемпионы изменений

Пилот — важная вещь для запуска изменений на всю организацию, потому что это дает руководителям уверенность, что все сработает и в масштабе организации. Поэтому крайне важно правильно выбрать участников пилота, грамотно их замотивировать и подготовить.

«Взлет»

ЧЕТВЕРТАЯ ВСТРЕЧА

Все подразделения, которым предстоит работать по-новому

В назначенный понедельник все (кто планируется) должны начать работать по-новому — выполнять новый процесс или пользоваться новой системой. Встреча с участием руководителей высшего и среднего звена — единственный канал коммуникаций, который гарантирует, что перед этим понедельником все всё услышали, поняли и задали вопросы.

«Праздник»

ПЯТАЯ ВСТРЕЧА

Все сотрудники,которые должны работать по-новому

Если вы хотите, чтобы люди с энтузиазмом участвовали и в следующих проектах изменений, то нужно публично поблагодарить тех, кто внес значимый вклад в проект, а также продемонстрировать коллективу, что вы умеете не только запускать изменения, но и заканчивать их, доводя до результата.

Большинство изменений имеют одинаковую структуру вовлечения

В любом изменении вам нужно последовательно вовлечь руководителей высшего звена, средний менеджмент и сотрудников, поэтому всегда можно использовать один и тот же подход — 5 встреч. Это не значит, что вам всегда понадобится всего 5 встреч, но без этих пяти вам точно не обойтись, а остальные подскажет ход проекта.

Встреча в правильном составе приводит организацию в движение

Вы не раз замечали, что как только определена дата встречи с участием руководства, вся организация начинает вникать в проект и усиленно готовиться (включая само руководство). Поэтому даты всех пяти встреч рекомендуется установить в начале проекта, поставить их в график и подготовка к ним будет держать всех в тонусе с помощью этих «микро-авралов».

Кратный рост вовлечения в изменения

Каждая следующая встреча вовлекает кратно большее количество сотрудников организации поэтому рост использования изменений идет очень быстро.

Фокус на минимальных усилиях с сетевым эффектом

В подход 5 встреч включены только абсолютно необходимые действия, которые имеют сетевой эффект, то есть оказывают явное воздействие на организацию и сотрудников. Можно было бы написать методику из 300 слайдов, которая описывает каждый шаг, однако перспективы ее применения на практике были бы туманны. Поэтому мы сконцентрировались только на тех действиях, которые влияют на ход событий («фильтр грубой очистки»)

Клапаны сопротивления сокращают сроки внедрения

В любой организации одновременно идет большое количество изменений и все они «давят» на сотрудников, повышая психологическое «давление» в организации, как в скороварке. Зачастую, чтобы продвинуть изменение, достаточно дать людям выговориться. Поэтому в каждую встречу встроены клапаны, которые помогают выпустить пар и снизить сопротивление.

Готовые планы и материалы встреч снижают трудозатраты

Не надо изобретать велосипед каждый раз и выдумывать, что должно быть на слайдах или какой должен быть план. Все внедрения одного типа изменений очень похожи — будь то внедрения ERP-систем или OKR или новой организационной структуры. Мы работаем над тем, чтобы у вас были не шаблоны, а уже готовые материалы, в которые нужно вписать фамилии и скорректировать сроки.

Юрий Проскурня
Павел Колесник
Римма Денисовец

Заполните форму ниже и мы свяжемся с вами в ближайшее время

4 окна трансформации бизнеса

Управление изменениями — междисциплинарная деятельность, которая вбирает в себя многие полезные концепции из других отраслей знания. Сегодня рассмотрим 4 «окна», позаимствованные из ракетно-космической техники, социологии, бизнеса и жизненного цикла трансформации.

Как управлять изменениями без единого слова?

Чтобы сделать самый простой в мире и, пожалуй, самый действенный план управления изменениями можно применить принцип игры «Крокодил». Без слов, одними жестами или действиями, объяснить слово, чтобы его угадали. В статье рассказываем, как проходит игра в контексте компании и управления изменениями.