Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
Умение принимать «чужие» изменения для топ-менеджера не менее важно, чем внедрять «свои»
В третьей статье цикла рассматриваем двойную роль топ-менеджера в проектах изменений: руководители не только инициируют собственные преобразования, но и внедряют решения, которые приходят от вышестоящего руководства и других функций. Исследование показывает, что эти две части их трансформационной повестки практически сопоставимы.
Разбираем, какое место «чужие» инициативы занимают в работе топ-менеджеров и почему способность конструктивно принимать их стоит рассматривать как отдельную управленческую компетенцию.
Почти половину изменений топ-менеджеры получают от других
Участников исследования попросили оценить, какую долю изменений они инициировали сами, а какую получили от вышестоящего руководства или смежных функциональных подразделений.
В среднем 54% изменений инициированы самими руководителями, а 46% — другими. При этом у 33% респондентов «чужие» инициативы преобладают, а ещё у 21% собственные и полученные извне изменения распределены поровну. Таким образом, у каждого второго руководителя не менее половины изменений инициированы не им.
График: «Какое соотношение изменений руководители инициировали сами и получили от других?»
Эти данные дополняют привычное представление о топ-менеджере как о лидере изменений. На практике руководитель не только продвигает собственные инициативы, но и регулярно отвечает за решения, принятые CEO, вышестоящим руководством или коллегами из других функций.
«Сегодня половина изменений, которыми я занимаюсь, инициированы не мной. И это нормально».
— Руководитель бизнес-юнита
Принять изменение — не значит просто согласиться
Когда руководитель сам инициирует изменение, он понимает его замысел, ожидаемый результат и основания для принятых решений. С «чужой» инициативой всё иначе: прежде чем внедрять её в своём подразделении, топ-менеджеру необходимо сформировать собственную позицию.
Принятие не означает безусловного согласия. Руководитель может задавать вопросы, обозначать риски, предлагать корректировки и обсуждать условия реализации. Важно разобраться, зачем компании нужно это изменение, что в нём уже определено, на что ещё можно повлиять и за какую часть результата он отвечает.
Без этого легко занять позицию формального исполнителя: решение принято не мной, поэтому моя задача — только передать его команде. Но сотрудники быстро считывают отношение руководителя. Если он сам дистанцируется от проекта, изменение продолжает восприниматься как внешнее и необязательное.
«Чужое» изменение должно стать частью собственной повестки
После того как решение согласовано, руководителю необходимо встроить его в работу своей функции: определить приоритет, выделить ресурсы, согласовать его с другими проектами и объяснить команде, что именно предстоит изменить.
На этом этапе уже недостаточно ссылаться на решение сверху или требования смежного подразделения. Топ-менеджеру важно перевести общую логику проекта на язык своей команды: показать, как изменение связано с её задачами, что оно потребует от сотрудников и какого результата необходимо достичь.
Именно здесь «чужая» инициатива перестаёт быть внешним поручением и становится частью реальной управленческой повестки руководителя.
Принимать изменения — отдельная управленческая компетенция
Компании традиционно развивают у руководителей навыки внедрения изменений: умение формировать видение, вовлекать сотрудников, работать с сопротивлением и закреплять новые способы работы. Но эти инструменты чаще рассматриваются применительно к проектам, которые руководитель поддерживает изначально или инициирует сам.
Данные исследования показывают масштаб задачи: почти половину изменений топ-менеджеры получают от других. Поэтому способность принимать «чужие» инициативы стоит рассматривать как отдельную управленческую компетенцию.
Развивать эту компетенцию можно в рамках корпоративных программ и открытых тренингов по управлению изменениями. В фокусе такой работы — способность разобраться в логике инициативы, сформировать собственную позицию, определить границы влияния и перевести принятое решение в конкретные действия своей команды.
При этом «чужими» могут быть не только инициативы вышестоящего руководства. Многие изменения затрагивают сразу несколько функций, поэтому руководителям всё чаще приходится внедрять решения коллег, которые не находятся в их управленческой вертикали. Этой особенности трансформационной повестки посвящена следующая статья нашего цикла.
«5встреч» развивает эту компетенцию в корпоративном и открытом форматах.
«5встреч» развивает эту компетенцию в корпоративном и открытом форматах.
Сообщение об успешной отправке!
