Большинство изменений топ-менеджеры внедряют за пределами своей вертикали

Изменения, инициированные руководителями финансов, закупок, HR и других функций, как правило, затрагивают не только сами эти функции, но и другие подразделения, которым приходится работать по новым правилам, перестраивать процессы и выделять ресурсы на внедрение.

В четвертой статье цикла по результатам исследования практик управления изменениями в крупнейших российских компаниях разбираемся, насколько часто изменения выходят за пределы функциональной вертикали их инициатора, какую роль в их внедрении играет поддержка других руководителей и с какими сложностями сталкиваются топ-менеджеры при реализации проектов на уровне всей компании.

Даже если изменение инициирует один топ-менеджер, его реализация может потребовать участия нескольких подразделений. Одним необходимо перестроить процессы, другим — пересмотреть приоритеты, выделить сотрудников или принять решения, без которых проект не сможет двигаться дальше.

Но насколько часто топ-менеджеры оказываются в такой ситуации? Обратимся к результатам исследования.

У 42% опрошенных более 75% инициированных ими изменений затрагивают другие функциональные вертикали. Еще у 28% руководителей за пределы собственной функции выходит от 50 до 75% проектов.

Таким образом, у 70% респондентов не менее половины изменений требуют участия подразделений, которыми инициатор напрямую не управляет и власти над которыми не имеет.

Получается, что значительную часть изменений топ-менеджеры проводят за пределами собственных полномочий. Они отвечают за результат проекта, но зависят от решений коллег, у которых есть свои цели, ограничения и представления о том, что сейчас важно для компании. 

Поэтому одной управленческой воли инициатора недостаточно: прежде чем изменение дойдет до сотрудников, его должны принять и поддержать другие функциональные лидеры.

Именно отсутствие такой поддержки участники исследования чаще всего называли основной сложностью при реализации изменений на уровне всей компании — этот вариант выбрали 64% респондентов.

Для сравнения: переполненную повестку изменений отметили 44% опрошенных, а сопротивление сотрудников — только 23%. То есть серьезные препятствия могут возникнуть ещё до работы с командами — на этапе, когда топ-менеджерам необходимо договориться о приоритетах, ресурсах и распределении ответственности.

Поддержка коллег при этом работает в обе стороны. Чтобы другие функциональные лидеры принимали инициативы топ-менеджера и помогали внедрять их в своих подразделениях, ему самому важно также включаться в изменения коллег. Об этом мы говорили в предыдущей статье цикла — «Умение принимать „чужие“ изменения для топ-менеджера не менее важно, чем внедрять „свои“». Если каждый руководитель защищает только собственную повестку, кросс-функциональные проекты начинают блокировать друг друга. Если топ-команда принимает инициативы друг друга как общую работу, у каждого изменения появляется больше шансов на успешное внедрение.

Даже решение CEO или включение проекта в стратегию не гарантирует, что другие функциональные лидеры будут готовы участвовать в его реализации. Они могут соглашаться с изменением в целом, но не выделять на него сотрудников, откладывать решения или по-прежнему воспринимать его как инициативу другой функции.

Поэтому ключевым навыком при проведении кросс-функциональных изменений становится стейкхолдер-менеджмент — умение заручиться поддержкой других топ-менеджеров. Его задача — не просто получить формальное согласие коллег, а сформировать альянс руководителей, готовых включить проект в свою повестку, выделить ресурсы и провести изменение через собственные команды.

В методологии «5встреч» такая поддержка формируется до начала массового внедрения — во время подготовки и проведения Встречи 1 «Правила игры».

Формат встречи и материалы к ней разработаны на основе опыта сопровождения сотен внедрений. Во время встречи функциональные руководители согласовывают позиции и договариваются о том, как каждая функция будет участвовать в проекте. Так инициатива одного топ-менеджера становится общей задачей управленческой команды.