Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
Сопротивление изменениям длится ограниченное время
Практически любые изменения, которые затрагивают реальную работу сотрудников, встречают сопротивление. Это эмоционально неприятная часть внедрения, поэтому руководители могут откладывать открытый разговор с командой, рассчитывая сначала проработать все детали проекта.
Но перенести разговор — не значит избежать сопротивления. Поздняя коммуникация лишь сдвигает активную реакцию на этап, когда времени на обсуждение и адаптацию остается все меньше.
В пятой статье цикла по результатам исследования практик управления изменениями в крупнейших российских компаниях разбираемся, сколько обычно длится активная фаза сопротивления, почему работу с ней лучше начинать как можно раньше и как руководители продолжают внедрение в условиях несогласия команды.
Активная фаза сопротивления обычно занимает 2-3 месяца
Под активной фазой сопротивления мы понимаем период, когда реакция сотрудников проявляется наиболее интенсивно: они задают вопросы, выражают сомнения и несогласие, критикуют решения или продолжают действовать привычным способом. Эта реакция не сохраняется на одном уровне на протяжении всего проекта, но на определённом этапе требует особенно активного внимания руководителя.
Половина участников исследования отметила, что активная фаза сопротивления длится от двух до трех месяцев. Еще 19% назвали срок от четырёх до шести месяцев.
По опыту 2% респондентов, активная фаза проходит менее чем за месяц, а у 3% сохраняется от семи месяцев до года. При этом 27% опрошенных не смогли назвать определённый срок.
График 1. Как долго длится активная фаза сопротивления сотрудников?
Полученные ответы показывают, что ожидать принятия изменения сразу после первой коммуникации нереалистично, а избежать этой фазы, откладывая разговор с сотрудниками, тоже не получится - поздняя коммуникация не только не сокращает сопротивление, но лишь переносит его на более поздний этап, а время сопротивления («пятно сопротивления») просто прибавляется к времени проекта, растягивая срок его реализации.
Сопротивление можно сравнить с воздухом в надувном матрасе. Сам по себе матрас не сдуется — на него нужно последовательно надавливать, чтобы воздух начал выходить. Но его количество ограничено. Так и сопротивление не исчезает без действий руководителей, однако при системной работе постепенно исчерпывается.
Поэтому знакомить сотрудников с содержанием и последствиями изменения имеет смысл как можно раньше. Чем раньше начнется активная фаза сопротивления, тем раньше команда сможет ее пройти.
Большинство руководителей начинают коммуникацию заранее
На практике большинство руководителей интуитивно учитывают вероятность сопротивления и стараются рассказывать сотрудникам об изменениях заранее. 56% респондентов начинают коммуникацию сразу, как только сами узнают о предстоящем изменении. Еще 39% сначала собирают достаточно информации, чтобы быть готовыми ответить на вопросы команды.
График 2. Когда руководитель рассказывает сотрудникам об изменениях?
Таким образом, 95% руководителей не откладывают разговор до старта внедрения: они либо сразу обозначают предстоящие изменения, либо сначала готовятся к предметному обсуждению. Только 3% знакомят сотрудников с изменениями непосредственно перед запуском, а 2% ограничиваются ответами на вопросы по мере их появления.
Ранняя коммуникация не означает, что сотрудники сразу поддержат решение. Но она разделяет во времени первое знакомство с изменением и его запуск: у команды появляется возможность осмыслить происходящее и задать вопросы, а у руководителя — увидеть реакцию сотрудников и начать с ней работать до перехода к новым правилам.
Нужно дать людям время на сопротивление и принятие изменений.
Работа с сопротивлением не означает остановку внедрения
Если активная фаза сопротивления может длиться несколько месяцев, ждать полного согласия команды перед продолжением проекта невозможно. Поэтому руководителям приходится одновременно внедрять изменение и работать с реакцией сотрудников.
Чаще всего они используют коммуникационные инструменты. 83% респондентов дают сотрудникам возможность высказаться, но продолжают реализацию проекта. Столько же объясняют необходимость изменения, приводят примеры и отвечают на вопросы.
Один из участников исследования также назвал личный разговор первым шагом в работе с сопротивлением:
«Первый способ борьбы с сопротивлением — просто поговори с человеком и пойми, что его беспокоит».
— Лидер функции
Другие практики связаны уже с организацией внедрения. 55% руководителей сначала работают с сотрудниками, готовыми поддержать изменение, а затем распространяют новый подход на остальные команды. 22% вводят строгий контроль за соблюдением нового процесса.
График 3. Как руководители работают с массовым сопротивлением сотрудников?
Ответы показывают, что работа с сопротивлением не является отдельным этапом, который необходимо завершить до внедрения. Наиболее распространенная практика — не пытаться немедленно подавить сопротивление, но и не воспринимать его как основание для отказа от изменения. Руководители дают сотрудникам пространство для реакции, продолжают объяснять смысл происходящего и одновременно сохраняют движение проекта.
От сопротивления не нужно прятаться — через него нужно провести команду
Сопротивление в большинстве случаев ограничено по времени, но не проходит само собой. Поэтому его стоит рассматривать не как неожиданный сбой проекта, а как один из его закономерных этапов. Если заранее предусмотреть время на коммуникацию и работу с реакцией сотрудников, руководителю не придется выбирать между обсуждением опасений команды и соблюдением сроков внедрения.
На тренингах «5встреч» руководители учатся работать с сопротивлением как с конкретным этапом проекта изменений: выявлять причины реакции сотрудников, проектировать вовлечение и коммуникацию и продолжать движение к результату, даже когда команда еще не пришла к полному согласию.
На тренингах «5встреч» руководители учатся работать с сопротивлением как с конкретным этапом проекта изменений: выявлять причины реакции сотрудников, проектировать вовлечение и коммуникацию и продолжать движение к результату, даже когда команда еще не пришла к полному согласию.
Сообщение об успешной отправке!
