Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
Узкое горлышко изменений — топ-менеджеры, а не сотрудники
Во второй статье цикла по итогам исследования крупнейших российских компаний рассматриваем, что может ограничивать скорость внедрения изменений. Одной из главных причин часто считают сопротивление сотрудников, однако данные исследования позволяют увидеть другое возможное ограничение: большинство инициатив проходят через топ-менеджеров и требуют их решений, внимания и поддержки.
Покажем, какую роль руководители играют в запуске изменений, сколько рабочего времени им посвящают и сколько проектов способны качественно курировать в течение года.
Большинство изменений проходят через топ-менеджмент
Идея изменения может появиться на любом уровне организации, но решение о ее запуске и дальнейшей поддержке в крупной компании чаще всего зависит от высшего руководства.
Среди основных инициаторов изменений 91% участников исследования назвали топ-менеджеров, 64% — CEO. Средний менеджмент отметили 47% респондентов, сотрудников — только 20%. Участники могли выбрать несколько вариантов ответа, поэтому инициативы разных уровней здесь не исключают друг друга.
График 1. «Кто в основном инициирует изменения в компании?»
Даже инициативы, которые исходят от сотрудников, в основном запускаются через руководителей — этот вариант отметили 97% респондентов. Корпоративные системы сбора идей используют 44%, акселераторы и программы развития сотрудников с высоким потенциалом — 30%.
График 2. «Как руководители получают инициативы изменений от сотрудников?»
Таким образом, независимо от того, где первоначально возникла идея, значимое изменение, как правило, проходит через топ-менеджмент. Именно руководители принимают решение о запуске проекта, определяют его приоритет и обеспечивают дальнейшее движение внутри организации. Поэтому идея о том, что изменения могут распространяться внутри организации «вирусно», снизу вверх и без участия руководства, пока не находит подтверждения на практике.
Управление изменениями становится частью основной работы руководителей
Поскольку значимые изменения проходят через топ-менеджмент, управление ими закономерно занимает существенную часть времени руководителей.
Почти каждый второй топ-менеджер посвящает работе с изменениями более 50% рабочего времени или считает её частью операционной деятельности. Ещё около трети опрошенных уделяют изменениям от 30 до 50% времени. Таким образом, для большинства руководителей изменения — не отдельные проекты, а значительная часть повседневной работы.
У сотрудников распределение выглядит иначе: 50% опрошенных уделяют работе с изменениями не более 30% рабочего времени.
График 3. «Какую часть рабочего времени руководители и сотрудники тратят на изменения?»
Получается, что для многих топ-менеджеров управление изменениями — не дополнительная задача, а значительная часть основной работы. Руководитель должен одновременно удерживать операционную деятельность, принимать решения по новым инициативам и поддерживать уже запущенные проекты.
«Организация меняется с той скоростью, с которой меняются ее руководители»
— Лидер функции
Сколько изменений способен внедрить один руководитель
Наиболее распространенная нагрузка среди топ-менеджеров — от трёх до пяти проектов изменений в год, этот вариант выбрали 45% участников исследования. При этом ещё 40% руководителей ведут шесть и более проектов, а почти каждый пятый — больше десяти.
График 4. «Сколько проектов изменений ведут и могут качественно курировать топ-менеджеры?»
Но количество проектов в повестке не равно количеству изменений, которым руководитель способен уделять полноценное внимание. Каждый из них требует принимать решения, согласовывать интересы разных участников, снимать барьеры и удерживать проект в числе приоритетов не только на старте, но и в процессе внедрения.
Когда респондентов спросили, сколько проектов можно качественно курировать в течение года, самым распространённым ответом снова стали три–пять проектов. Это не позволяет установить единый норматив для всех компаний, но показывает, что количество инициатив в повестке может превышать число проектов, которым руководитель способен уделять полноценное внимание.
Пропускная способность изменений зависит от топ-команды
Сопротивление сотрудников становится заметным уже на этапе внедрения. Но ещё до этого проект должен пройти через управленческий фильтр: получить приоритет, ресурсы, необходимые решения и поддержку других руководителей.
Если на топ-менеджменте одновременно замыкается слишком много инициатив, ограничением становится не готовность сотрудников меняться, а доступное управленческое внимание. Проекты могут формально оставаться в работе, но решения по ним принимаются медленнее, противоречия между участниками не снимаются, а внедрение постепенно теряет приоритет.
Отсюда возникает гипотеза о пропускной способности компании:
Количество топ-менеджеров × 3–5 проектов в год = пропускная способность компании (количество изменений в год).
Формула не дает универсального норматива, но меняет сам подход к оценке трансформационной нагрузки. Важно считать не только количество запущенных проектов, но и понимать:
на скольких руководителей распределена ответственность за изменения;
сколько инициатив одновременно курирует каждый из них;
каким проектам действительно хватает управленческого внимания;
какие изменения конкурируют между собой за одних и тех же лидеров;
какие инициативы необходимо переприоритизировать, перенести или остановить.
В этом смысле узким горлышком становится не сам топ-менеджер, а модель, в которой скорость большого количества изменений зависит от ограниченного круга руководителей. Поэтому развитие их способности работать с трансформационной повесткой может влиять на результат не меньше, чем подготовка сотрудников к изменениям.
Сотрудники могут сопротивляться изменениям, но не всегда именно сопротивление определяет скорость внедрения. Если проект не получает своевременных решений, приоритета и поддержки сверху, он может остановиться еще до того, как столкнется с массовым сопротивлением.
Если работа с изменениями занимает значительную часть времени топ-менеджеров, способность качественно вести такие проекты становится одной из ключевых управленческих компетенций. Руководителю важно не только инициировать изменение, но и удерживать его в числе приоритетов, вовремя принимать решения и проводить через организацию до заявленного результата.
«5встреч» развивает эту компетенцию в корпоративном и открытом форматах.
Пропускная способность изменений зависит от топ-команды
Сопротивление сотрудников становится заметным уже на этапе внедрения. Но ещё до этого проект должен пройти через управленческий фильтр: получить приоритет, ресурсы, необходимые решения и поддержку других руководителей.
Если на топ-менеджменте одновременно замыкается слишком много инициатив, ограничением становится не готовность сотрудников меняться, а доступное управленческое внимание. Проекты могут формально оставаться в работе, но решения по ним принимаются медленнее, противоречия между участниками не снимаются, а внедрение постепенно теряет приоритет.
Отсюда возникает гипотеза о пропускной способности компании:
Количество топ-менеджеров × 3–5 проектов в год = пропускная способность компании (количество изменений в год).
Формула не дает универсального норматива, но меняет сам подход к оценке трансформационной нагрузки. Важно считать не только количество запущенных проектов, но и понимать:
на скольких руководителей распределена ответственность за изменения;
сколько инициатив одновременно курирует каждый из них;
каким проектам действительно хватает управленческого внимания;
какие изменения конкурируют между собой за одних и тех же лидеров;
какие инициативы необходимо переприоритизировать, перенести или остановить.
В этом смысле узким горлышком становится не сам топ-менеджер, а модель, в которой скорость большого количества изменений зависит от ограниченного круга руководителей. Поэтому развитие их способности работать с трансформационной повесткой может влиять на результат не меньше, чем подготовка сотрудников к изменениям.
Сотрудники могут сопротивляться изменениям, но не всегда именно сопротивление определяет скорость внедрения. Если проект не получает своевременных решений, приоритета и поддержки сверху, он может остановиться еще до того, как столкнется с массовым сопротивлением.
Если работа с изменениями занимает значительную часть времени топ-менеджеров, способность качественно вести такие проекты становится одной из ключевых управленческих компетенций. Руководителю важно не только инициировать изменение, но и удерживать его в числе приоритетов, вовремя принимать решения и проводить через организацию до заявленного результата.
«5встреч» развивает эту компетенцию в корпоративном и открытом форматах.
Сообщение об успешной отправке!
