В каждой компании есть своя методика изменений

Когда компания решает систематизировать работу с изменениями, первый импульс — выбрать готовую модель и обучить ей сотрудников. ADKAR, восемь шагов Коттера, подход Адизеса: эти методики хорошо описаны, узнаваемы и дают понятную точку старта.

Однако изменения никогда не внедряются в методологическом вакууме. В каждой организации уже существуют свои правила: кого нужно подключить к проекту, на каком этапе заручиться поддержкой топ-менеджеров, где обычно замедляется согласование, как запускать пилот и каким способом разговаривать с сотрудниками. Часть этих правил закреплена в документах, часть существует только как коллективное знание — «как у нас принято внедрять изменения».

Поэтому главный вопрос не в том, какую методику выбрать. Важнее, помогает ли она сотрудникам действовать в реальных проектах и формирует ли в компании единый язык управления изменениями.

В шестой статье цикла по результатам исследования практик управления изменениями в крупнейших российских компаниях разбираемся, какие подходы используют организации, почему готовые и комбинированные модели не всегда становятся рабочей инструкцией и где искать основу для собственной методики.

Самый распространенный ответ среди участников исследования — комбинация разных методик: этот вариант выбрали 67% респондентов. ADKAR используют 48% респондентов. О собственной методологии, разработанной внутри компании, сообщили 31% опрошенных.

Другие авторские подходы встречаются реже: методику Коттера отметили 14%, Адизеса — 11%, «5встреч» — 6%. Ещё 8% респондентов указали, что в компании не используется никакая методика управления изменениями.

Поскольку участники могли выбрать несколько вариантов, ответы пересекаются: одна и та же компания может использовать ADKAR, отдельные инструменты Коттера и собственные разработки. Но именно это пересечение показывает главную особенность практики: компании редко ограничиваются одной моделью и пытаются дополнить ее другими подходами.

У авторских методик есть важное преимущество: они подробно описаны и хорошо известны на рынке. По ним можно обучать сотрудников, сравнивать опыт разных компаний и быстро вводить команду в базовую логику управления изменениями. Участникам не приходится с нуля договариваться о том, зачем нужна работа со стейкхолдерами, коммуникация или поддержка нового поведения.

Сложность возникает на этапе применения. Универсальная модель не знает, как распределена власть в конкретной компании, сколько уровней согласования проходит решение, какие функции обычно вступают в конфликт, насколько автономны подразделения и что сотрудники считают убедительным основанием для изменения.

Поэтому после обучения человек может хорошо помнить этапы модели, но испытывать трудности в реальном проекте. В какой момент подключать смежные функции? Кто должен стать спонсором? Можно ли начинать пилот до окончательного согласования? Как действовать, если формальный владелец процесса не обладает достаточным влиянием? Внешняя методика дает рамку, но не отвечает на вопросы, зависящие от организационной действительности.

Попытка соединить несколько подходов выглядит логичным ответом на ограничения одной модели. На практике такая комбинация возникает двумя способами.

Иногда это происходит стихийно: сотрудники проходят разные программы, приносят инструменты из предыдущих компаний и используют их в своих проектах. В одной функции говорят на языке ADKAR, в другой опираются на шаги Коттера, в третьей применяют собственные шаблоны и названия этапов.

Иногда комбинацию создают осознанно: компания или консультанты собирают единый «коктейль» из нескольких методик, чтобы закрыть больше задач. В такой модели действительно может быть «всё»: диагностика, работа со стейкхолдерами, коммуникация, обучение, пилотирование и масштабирование.

Проблема, таким образом, не в комбинации как таковой. Она возникает, когда в компании не договорились, что является общей основой: какие этапы проходит изменение, кто за них отвечает, какой результат должен быть получен на каждом этапе и какие инструменты обязательны для всех проектов.

31% респондентов сообщили, что в их компании разработана собственная методология. Такой подход позволяет учесть реальные особенности организации: структуру принятия решений, распределение ролей, корпоративную культуру, типичные барьеры и уже работающие способы вовлечения сотрудников.

Такая инструкция должна быть согласована с ключевыми стейкхолдерами и проверена на реальных проектах. Иначе она останется стандартом одной функции, а не общим способом работы компании.

Здесь возникает главный риск собственной разработки — «пыльный регламент». Компания может взять набор лучших практик, переписать их корпоративным языком, утвердить документ и назвать его собственной методикой. Формально подход появляется, но сотрудники продолжают работать по привычке, потому что новая инструкция так же далека от их реальности, как и внешняя модель.

Само утверждение методики приказом не делает ее частью ежедневной работы. Если она не отражает реальные маршруты решений и взаимодействия между функциями, документ начинает жить отдельно от проектов.

Следующая часть исследования методик показывает, что во многих компаниях основа для собственной методики уже существует, но остается неформальной.

33% респондентов отметили, что в компании есть повторяемые практики внедрения изменений — своеобразные «традиции», которые пока не закреплены в стандартах и регламентах. Ещё 25% управляют изменениями преимущественно интуитивно, исходя из ситуации.

Формализованные практики, которые применяются в большинстве проектов, есть у 25% участников исследования. В 17% компаний создана выделенная функция, отвечающая за эффективность изменений.

Наибольший потенциал здесь представляют повторяемые, но неформализованные практики. Если определенные действия воспроизводятся из проекта в проект, значит, организация уже выработала собственный способ внедрения изменений. Проблема лишь в том, что это знание хранится в опыте отдельных руководителей и передается через корпоративный фольклор.

После этого найденный подход можно описать, проверить на новых проектах и только затем закрепить в стандартах и обучении. Тогда методика будет отражать ДНК организации, а не существовать поверх неё.

Для новых руководителей и сотрудников это особенно важно. Вместо того чтобы выспрашивать у старожилов, «как здесь внедряются изменения», и по частям собирать неписаные правила, они получают понятную инструкцию: что делать, с кем договариваться и какой результат должен появиться на каждом этапе.